"Liderar en tiempo de crisis es sobretodo: gestionar emociones e ilusionar".

Liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los colaboradores en las necesidades de la misma.
Desde este punto de vista, liderar es una parte de la tarea directiva,
complementaria a otras tareas que también debe realizar un directivo.
Las responsabilidades propias de un directivo en tiempo de crisis son:

Conocer el entorno y la realidad de la empresa.
Desarrollar una estrategia de gestión del cambio.
Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia.
Tomar decisiones y ejecutarlas.
Ser capaces de ilusionar y comprometer en proyectos donde hay alto nivel de incertidumbre.

Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia empresarial, se encuentra que necesita motivar, y potenciar a su equipo, iguales o superiores en jerarquía.
Que no basta con el conociemiento que tiene sobre el negocio sino que necesita desarrollar y poner a prueba su inteligencia emocional.

Para esta tarea ya no es suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario comprometer en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas.

Visto esto hemos de acabar diciendo que un líder no sólo debe adaptarse a la cultura general de su empresa, sino a cada colaborador en concreto.
Una segunda consideración a tener en cuenta es que los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa.
Afortunadamente también ocurre el proceso inverso. Así es que lo mejor será tratar a cada cual según su grado de madurez.

Según mi experiencia los rasgos que favorecen las tareas de liderazgo son:

1. INDEPENDENCIA EMOCIONAL Y DE CRITERIO: Captar las emociones grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia versión de la realidad.
2. AUTOCONFIANZA: No depender de la aprobación o aplauso de los demás.
3. ACEPTAR LAS PROPIAS LIMITACIONES: Conocer cuál es nuestra "velocidad máxima de conducción".
4. CONTENER Y APLAZAR LA ACCIÓN: No actuar en caliente. Priorizar la reflexión sobre el corazón.
5. RACIONALMENTE APASIONADO: Saber encauzar las emociones como pasiones. Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexión. Defender nuestras ideas pero no ser inflexibles.
6. REFLEXIVO DESDE LA MODESTIA: Ser flexible, tolerante y abierto a opiniones y críticas contrarias, atenuando el propio ego.
7. TODA LA ORGANIZACIÓN EN LA CABEZA: Tener un espacio mental para cada persona y proceso importante.
8. GENEROSOS SOBRE TODO EN EL FRACASO: El éxito es de todos, pero en el fracaso asumimos nuestras responsabilidades y protegemos a nuestros colaboradores.

Algunos ejemplos de Independencia emocional:

Conducir una reunión aunque algunas personas estén en contra nuestra sin aparentar tensión ni sentirse molesto por comentarios sarcásticos.
Estar tranquilo en una reunión en la que todo el mundo está nervioso. Especial mérito cuando la persona inquieta resulta ser nuestro jefe.
Ser capaz de infundir calma y ánimos a un grupo de personas cuando grupalmente se hace un juicio muy pesimista de la coyuntura.
Ejemplos de Independencia de criterio:
Un amigo nos critica a una persona. Cuando conocemos a dicha persona somos capaces de juzgarla sin vernos influidos por este juicio previo.
Damos la razón a un colega a pesar de que a nivel personal nos cae mal.
En una reunión somos los únicos en emitir un voto sincero a pesar de que no coincida con el voto del resto de participantes.
Ponemos en duda una premisa sobre la cual todos nuestros compañeros están trabajando, aunque de ello se derivan consecuencias importantes.

Y nuevamente volvemos al tema de la autoconfianza, que como podrán ver está ligada a la autoestima.
El punto clave es no depender de la aprobación de los demás para actuar ni para juzgar la bondad de nuestras acciones.

Aquí os dejo algunos ejemplos de Autoconfianza:

Mientras damos una conferencia un par de colegas gesticulan y protestan aparatosamente, pese a lo cual nos mostramos impasibles y no decrece nuestro convencimiento en los argumentos que defendemos.
Creemos haber aportado una excelente idea pero el Gran Jefe no parece darle importancia. El resto de colegas siguen la pauta del Gran Jefe y tampoco la toman en consideración. Sin embargo no cejamos en el empeño hasta que es tomada en consideración.
Otro directivo de nuestro mismo nivel jerárquico juega a ver "quién manda más", pero nosotros esquivamos los retos que nos pone sencillamente porque no necesitamos demostrarnos nuestra capacidad de liderazgo o mando.
En símil automovilístico, aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar nuestra "velocidad máxima de conducción". De nada sirve ir más deprisa si sabemos que el motor va a detenerse por sobrecalentamiento. ¿Sirve de algo estar despierto toda la noche dándole vueltas a un problema sin solución? Las personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando tratan de desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el insomnio, la tensión nerviosa o incluso la depresión.
Las personas hiperresponsables no aceptan fácilmente sus propias limitaciones. La hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando las interpretaciones culpables.

Casi siempre hay dos maneras de analizar un fracaso: dando énfasis a los factores "objetivos", o priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y acción. Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores "objetivos".
Otra de las características del líder es "saber no actuar". Priorizar la reflexión sobre los impulsos del corazón. Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de "directivo-turbo". El directivo-turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por teléfono mientras escribe una carta, etc...
Los momentos de reflexión le parece que no son verdadero trabajo. Valora poco las ideas y mucho la acción.
Por su parte el directivo emocional, de corazón caliente, tiende a valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de simpatía puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversión, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido así. Frecuentemente los directivos-turbo (inquietos e hiperactivos) son también emocionales, con lo cual la combinación es explosiva.

Aprender a gestionar las emociones es uno de los retos de los directivo y de los líderes. En tiempos de cambios, gestionar la duda, lo incierto, depende sobretodo de la serenidad, organización del tiempo y la gestión emocional.

Como siempre me gusta repetir, no podemos dar, lo que no tenemos dentro.

Hasta la próxima amigos!

Lorena